Réfléchir à notre manière de penser

Que veut-on donc dire lorsque l’on parle de « prise de décision émotionnelle » ?

Cette expression est souvent utilisée pour décrire des réactions impulsives, déclenchées par une émotion intense perçue comme négative, telle que la colère ou l’indignation, ou par une émotion qui active — ou est activée par — un biais subtil que nous n’avons pas pris le temps d’identifier. Il suffit d’un regard superficiel sur l’histoire humaine pour en trouver des exemples tragiques à grande échelle. C’est ainsi que des populations entières ont été amenées à participer à des traitements inhumains infligés à d’autres, et ce mécanisme s’est répété tout au long de l’ascension et du déclin de nombreuses nations.

Les personnalités charismatiques semblent souvent capables de manipuler leurs partisans simplement en activant les biais ordinaires auxquels nous sommes tous soumis. Et même si nous pouvons penser que nos émotions sont la principale source de pensées biaisées, ce n'est pas toujours le cas. Il arrive qu’un raisonnement apparemment rationnel se révèle tout aussi efficace comme outil de manipulation. L’idée fausse selon laquelle les fonctions du cerveau seraient si spécialisées que l’on pourrait compartimenter notre monde intérieur entre une pensée dite rationnelle et l’émotion a donné naissance à une dichotomie artificielle. Nous ne sommes pas contraints de choisir entre émotion et rationalité. En fait, comme nous l’avons déjà souligné, un tel choix n’existe pas.

Étant donné que ces deux aspects de notre monde intérieur fonctionnent en tandem et sont tous deux sujets à des biais, il est essentiel de comprendre la relation qui les unit. Ensemble, ces deux aspects étroitement liés de l'esprit humain constituent notre capacité de raisonnement. Si nous ne comprenons pas cela et ne sommes pas attentifs aux influences qui peuvent nous mener à l'erreur, notre capacité de réflexion critique peut être détournée par des personnes aux intentions douteuses — et qui, elles, la comprennent —, et notre raisonnement peut être faussé.

Hommes ou dieux

Une réalité jalonnée de cas saisissants : les grands gouvernants tombent parfois sous l’emprise d’ambitions délirantes.

Cela est vrai pour chacun de nous, sans exception. On entend souvent dire que les hommes seraient moins émotionnels que les femmes et, par conséquent, plus logiques dans leur manière de penser. Ce mythe ancien est pourtant facile à réfuter. Comme beaucoup de croyances erronées largement répandues, il peut sembler confirmé par l’expérience personnelle ; mais il faut un examen attentif et un esprit critique pour comprendre pourquoi il ne résiste pas à l’analyse. Certaines des premières études sur l’émotion et le genre reposaient sur des déclarations subjectives. Or, ces méthodes ne tiennent pas compte du fait que, dès le plus jeune âge, on dit aux garçons que « les garçons ne pleurent pas » et qu’ils doivent «s’endurcir », tandis qu’il est socialement plus acceptable pour les filles d’exprimer librement leurs émotions. Des hommes élevés dans l’idée qu’il faut réprimer leurs émotions sont peu susceptibles de reconnaître ce qu’ils ressentent et encore moins de le déclarer.

À l’inverse, lorsque les différences émotionnelles sont étudiées à l’aide de l’IRM fonctionnelle (imagerie par résonance magnétique fonctionnelle), on observe que les hommes et les femmes présentent les mêmes réactions émotionnelles initiales face aux événements, même s’ils peuvent les réguler de manière quelque peu différente. De façon générale, les femmes semblent réguler les émotions négatives en mobilisant des émotions positives pour les réévaluer, tandis que les hommes tendent à les réguler en les surveillant et en les restreignant, ce qui est cohérent si l’on se souvient que chacun a probablement été socialisé dès l’enfance à réagir de cette manière.

Heureusement, toute la gamme des émotions humaines n’est pas limitée par le genre ; elle est accessible à chacun de nous avec de la pratique, et elle constitue un héritage d’une grande richesse. La chercheuse Brené Brown recense 87 émotions dans son Atlas of the Heart (l’Atlas du cœur), sans pour autant prétendre que cette liste soit exhaustive. Voici ce qu’elle affirme cependant : « Lorsque nous ne comprenons pas comment nos émotions façonnent nos pensées et nos décisions, nous nous trouvons désincarnés de nos propres expériences et déconnectés les uns des autres. […] Avoir accès aux mots justes peut ouvrir des univers entiers. »

« Sans comprendre comment nos sentiments, nos pensées et nos comportements fonctionnent ensemble, il est presque impossible de retrouver le chemin vers soi-même et vers les autres. »

C’est une excellente nouvelle pour tous les aspects de l’expérience humaine, y compris la prise de décisions. Nous pouvons tous mobiliser l’intelligence émotionnelle, essentielle à la créativité et à l’innovation, pour nous aider à trouver des solutions à des problèmes qui exigent une pensée critique. Chacun de nous est capable de développer à la fois la conscience émotionnelle et la maîtrise de soi, nécessaires pour examiner avec attention les biais et les états émotionnels susceptibles d’influencer nos décisions.

Comment y parvenir ?

Repenser nos déclencheurs émotionnels

Un défi majeur de la pensée critique appliquée à nos décisions concerne notre manière de réagir à certains mots, expressions ou idées déclencheurs. Il s’agit de termes ou de concepts qui déclenchent une réaction émotionnelle dès que nous les entendons, qu’il s’agisse des mots à la mode dans le domaine politique, des expressions chargées de sens ou des idées qui semblent entrer en conflit avec nos convictions profondes. Lorsque nous sommes confrontés à ces déclencheurs, le système de réponse à la menace de notre cerveau peut nous faire réagir avec indignation avant même que nous ayons eu le temps de nous demander si cette émotion est justifiée ou si une autre (ou même un mélange d'émotions) serait plus appropriée. Ce processus automatique est naturel, mais il devient problématique lorsqu'il nous empêche d'engager un dialogue productif ou d'envisager des perspectives complexes.

La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons nous entraîner à devenir plus conscients de nos déclencheurs émotionnels afin qu’ils ne nous mènent pas à des conclusions erronées ; mais pour cela, il faut d’abord être disposés à remettre en question nos réactions initiales. Pour comprendre à quel point il est important de faire une pause et de se poser des questions, il est utile de saisir, au moins en partie, la manière dont nous parvenons à nos conclusions.

Daniel Kahneman (1934–2024) était un psychologue israélo-américain, largement reconnu pour les travaux qu’il a menés avec Amos Tversky sur la prise de décisions. Bien que Tversky soit décédé en 1996, leurs recherches ont valu à Kahneman le prix Nobel d’économie en 2002. Ensemble, ils ont mis en évidence deux modes de pensée humaine, qu’ils ont simplement appelés « système  » et « système 2 ». Dans son ouvrage Thinking, Fast and Slow (Système 1/Système 2 : les deux vitesses de la pensée), Kahneman résume ainsi leurs fonctions : « Le système 1 fonctionne de manière automatique et rapide, avec peu ou pas d’effort et sans sentiment de contrôle volontaire. Le système 2 mobilise l’attention nécessaire aux activités mentales exigeantes. … Les opérations du système 2 sont souvent associées à l’expérience subjective de l’agentivité, du choix et de la concentration. »

Kahneman décrit le système 1 comme la source sans effort des choix délibérés et des croyances auxquels le système 2 parvient ensuite. Il est façonné, dans une certaine mesure, par des processus qui se déroulent en dehors de notre conscience. Il comprend des capacités innées, auxquelles s’ajoutent celles acquises au fil de l’expérience. À mesure que certaines situations deviennent familières, il n’est plus nécessaire de mobiliser le système 2 pour déterminer comment y faire face ; on pourrait dire qu’elles sont alors intégrées à la « bibliothèque » du système 1 et utilisées ultérieurement pour formuler des jugements rapides.

Il pourrait être tentant d’associer le système 1 à notre dimension émotionnelle et le système 2 à notre dimension logique, mais cette représentation serait inexacte. Les émotions ne sont pas confinées à l’un ou l’autre système. Elles peuvent, au contraire, activer chacun d’eux et être activées par eux, tout comme nos biais, nos intentions et nos actions. De même, il n’existe pas de zone précise du cerveau où résiderait l’un ou l’autre système. Il s’agit plutôt de « programmes » cognitifs qui nous aident à penser : l’un fonctionne de manière automatique, l’autre requiert un effort conscient.

En tant que programme de fond, le système 1 propose en permanence des suggestions sous forme d’impressions, d’intuitions, d’impulsions, d’intentions et de sentiments. Si le système 2 les valide, explique Kahneman, « les impressions et les intuitions deviennent des croyances, et les impulsions se transforment en actions volontaires ». La plupart du temps, ce mécanisme fonctionne correctement, et le système 2 peut opérer avec peu d’effort. Mais tous les systèmes sont soumis à des biais, et le système 1 peut donc commettre des erreurs.

« Malheureusement… nos impressions immédiates peuvent être erronées. Elles peuvent reposer sur des stéréotypes injustes et inexacts ou être manipulées par des escrocs. Et une fois établies, elles sont souvent difficiles à remettre en question et à modifier. »

Comme l’explique Kahneman, le système 1 « répond parfois à des questions plus simples que celle qui lui est posée, et il a une compréhension limitée de la logique et des statistiques ». Une autre de ses limites, ajoute-t-il, est qu’il ne peut pas être désactivé. Cela nous rend vulnérables à des activations émotionnelles inattendues lorsque nous rencontrons des idées ou des situations associées à des expériences émotionnellement chargées.

Autrement dit, nous pouvons être émotionnellement déclenchés.

Pour gérer ces déclencheurs, il est nécessaire d’identifier les émotions que nous ressentons ainsi que les biais potentiels qui les soutiennent. Ressentons-nous de la colère ? De la peur? Du regret ? Avons-nous le sentiment qu’une valeur importante a été remise en cause ? S’agit-il d’un mélange complexe d’émotions qui nous met mal à l’aise parce que nous avons du mal à les identifier ?

Plutôt que de classer les émotions comme simplement « positives » ou « négatives », il est utile de développer un vocabulaire émotionnel plus nuancé, afin de déterminer plus précisément ce que nous ressentons. Cette compétence, appelée granularité émotionnelle, nous aide à prendre de meilleures décisions quant à la manière de réagir. Par exemple, au lieu de résumer une émotion par le terme « colère », nous pouvons approfondir et découvrir que nous sommes en réalité frustrés par un manque de progrès, ou déçus par un résultat inattendu. Nous pouvons être profondément préoccupés par ce que nous percevons comme les implications de ce que nous entendons, ou sur la défensive quant à notre position, réticents à nous éloigner de ce qui nous est familier.

Tant que nous ne comprenons pas l’origine de notre réaction — la colère apparente est-elle en réalité de la frustration ? — nous ne pouvons pas entrer de manière réfléchie en dialogue avec le message sous-jacent qui l’a déclenchée. Que nous finissions par être d’accord ou non avec ce message, notre raisonnement ne peut être fiable si nous ne sommes pas capables, au préalable, d’identifier l’émotion qu’il suscite, puis d’examiner de façon critique si cette émotion nous conduit réellement à une conclusion justifiée. Devrions-nous, par exemple, ressentir de la compassion plutôt que de la colère ? De la curiosité plutôt que du mépris ? Ce n’est qu’après avoir acquis cette information essentielle sur ce que nous ressentons, et pourquoi, que le véritable travail devient possible : la tâche souvent exigeante de remettre sincèrement en question la validité de notre réaction.

Défaire ce que nous croyons savoir

Puisque notre première réaction n’est pas toujours précise, et que nous ne pouvons pas toujours accorder à ce qu’elle nous suggère, nous devons être disposés à reconsidérer nos positions par défaut et à examiner nos biais. Quels que soient notre expérience et notre formation, nous en avons tous ; ils sont intégrés au fonctionnement de notre cerveau et remplissent une fonction importante. Mais nous ne sommes pas toujours conscients du moment où ils s’activent, et cela peut nous induire en erreur si nous ne faisons pas l’effort de mobiliser le Système 2, c’est-à-dire une pensée plus délibérée et réfléchie. Le moment où il faut être particulièrement attentif et prudent est celui où nous constatons une réaction émotionnelle forte face à certains mots ou à certaines idées, surtout lorsque nous sommes convaincus d’avoir raison.

Repenser notre première réaction est si essentiel pour le psychologue des organisations Adam Grant qu’il a consacré un livre entier à ce sujet en 2021. « Lorsque les gens réfléchissent à ce que signifie être mentalement apte, la première idée qui leur vient à l’esprit est généralement l’intelligence, écrit-il dans Think Again : The Power of Knowing What You Don’t Know (Penser à nouveau : le pouvoir de reconnaître ce que l’on ignore). Plus vous êtes intelligent, plus vous pouvez résoudre des problèmes complexes, et plus rapidement. L’intelligence est traditionnellement perçue comme la capacité à penser et à apprendre. Pourtant, dans un monde instable, un autre ensemble de compétences cognitives pourrait être encore plus important : la capacité à repenser ses idées et à désapprendre. »

« Le bon jugement dépend à la fois de la capacité et de la volonté d’ouvrir notre esprit. Je suis assez convaincu que, dans la vie, la remise en question est une habitude de plus en plus essentielle. Bien sûr, je peux me tromper. Et si c’est le cas, je n’hésiterai pas à repenser les choses. »

À travers onze chapitres et de nombreux exemples, Grant montre à quel point cette compétence est essentielle et combien il nous est difficile d’admettre que nous en avons besoin : « Nous n’hésitons pas seulement à reconsidérer nos réponses. Nous hésitons à l’idée même de repenser. »

Pour illustrer cette tendance humaine, il évoque la croyance largement répandue selon laquelle modifier sa réponse à une question à choix multiples est une mauvaise idée. Cette conviction est si ancrée qu’une entreprise réputée spécialisée en préparation aux examens met en garde les étudiants contre cette pratique, affirmant qu’elle conduit le plus souvent à remplacer une bonne réponse par une mauvaise. Résultat : selon Grant, environ 75 % des étudiants pensent que leur première intuition est la plus fiable. Pourtant, écrit-il, « lorsqu’un trio de psychologues a mené une analyse approfondie de trente-trois études, ils ont constaté que, dans chacune d’elles, la majorité des changements de réponse allaient du faux vers le juste ». Cela peut s’expliquer par le fait que les étudiants ne changent leur réponse que lorsqu’ils sont raisonnablement sûrs que la seconde est correcte. Mais Grant souligne que « des études plus récentes pointent vers une autre explication : ce n’est pas tant le fait de changer sa réponse qui améliore le résultat que le fait de se demander s’il faudrait la changer ».

Curieusement, les élèves sont restés tout aussi réticents à réviser leurs réponses, même après avoir pris connaissance de cette erreur.

Il faut du courage pour remettre en question notre propre manière de penser, mais nous pouvons nous demander ce que nous pourrions apprendre si nous surmontions notre malaise et le faisions malgré tout. Certes, nous pourrions découvrir quelque chose qui nous oblige à envisager une perspective nouvelle, voire à reconnaître que certaines de nos convictions de longue date sont erronées. Mais il est possible aussi que nous trouvions des éléments qui renforcent nos croyances actuelles, en leur donnant une base plus solide qu’auparavant. Et si nous découvrons que certaines de nos opinions reposent sur des informations incomplètes ou inexactes, nous ne pouvons que gagner à les ajuster afin qu’elles correspondent réellement à nos valeurs. S’accrocher à des positions qui ne sont plus alignées avec celles-ci, simplement parce que l’idée du changement active nos réactions émotionnelles, revient à fermer la porte à toute possibilité de croissance.

Une bonne prise de décision exige l’humilité nécessaire pour faire preuve d’honnêteté intellectuelle, tant à l’égard des informations factuelles que des informations émotionnelles sur lesquelles nous nous appuyons pour tirer nos conclusions. Elle nous oblige à réfléchir à ce que nous pensons et ressentons, ainsi qu’aux raisons pour lesquelles nous pensons et ressentons de cette manière, et à faire preuve d’une souplesse suffisante pour changer lorsque les faits l’exigent.

« En étudiant le processus de remise en question, j'ai découvert qu'il se déroulait souvent selon un cycle. Il commence par l'humilité intellectuelle, c'est-à-dire la conscience de ce que nous ne savons pas. »

Joe Pierre, psychologue médico-légal et professeur à l’université de Californie sur le campus de San Francisco, met en garde contre ce qu’il appelle le « réalisme naïf », c’est-à-dire une confiance excessive dans nos intuitions subjectives, notre expérience personnelle et notre vision du monde. Selon lui, il s’agit d’un écueil cognitif majeur qui nous expose tous au risque de nous accrocher à des croyances erronées tout en affirmant avec obstination que nous avons raison. Mais ces croyances ne proviennent pas uniquement de notre expérience subjective. « Une grande partie de ce que nous croyons, explique-t-il, repose sur ce que nous entendons, lisons ou apprenons d’une autre manière par l’intermédiaire des autres. »

L’humilité intellectuelle nous amène à reconnaître que ce que nous voyons ou pensons savoir n’épuise pas la réalité ; il peut y avoir bien plus que ce que nous percevons. « La perception et la pensée s’inscrivent dans un monde mental rempli de biais, d’émotions, de désirs, de croyances et d’autres préoccupations propres au moment présent », écrivent Dennis Proffitt, psychologue à l’université de Virginie, et Drake Baer, journaliste à Business Insider. « Il ne s’agit pas tant de croire ce que l’on voit, mais de comprendre que ce emque l’on croit façonne ce que l’on voit. » Certaines de ces influences sur notre perception nous poussent vers une forme de malhonnêteté intellectuelle : chercher la réponse que nous voulons être juste au lieu de chercher la bonne réponse.

Pour Proffitt et Baer, « la clé pour neutraliser ces biais consiste à amener les individus à penser de manière moins automatique ». Autrement dit, remettre en question le Système 1 et mobiliser le Système 2.

L’objectif n’est pas d’éliminer les réactions émotionnelles dans une tentative de rationalité pure. Comme nous l’avons vu, les émotions constituent une composante essentielle humaine dans la prise de décisions. Il s’agit plutôt de développer la capacité de reconnaître si des biais ou des raisonnements fallacieux, quels qu’ils soient, influencent nos émotions ou notre manière de penser. Le but est de mieux comprendre comment ces deux formes de raisonnement agissent simultanément sur nous, et d’apprendre à travailler avec elles plutôt que contre elles. L’intégration de l’intelligence émotionnelle et de la pensée analytique conduit à des décisions qui servent davantage nos véritables intérêts et nos valeurs profondes. Mais, « il faut une humilité assurée pour reconnaître que nous sommes en constante évolution », dit Grant. « C'est la preuve qu'on s'intéresse plus à s'améliorer qu'à prouver qu'on est capable de faire quelque chose. »

Travailler dans cette direction ne profite pas seulement à chacun de nous ; cela bénéficie également à notre entourage. Lorsque nous avons le courage d’examiner nos propres biais, tout en faisant preuve d’humilité et d’une curiosité sincère pour comprendre d’où viennent réellement les autres, plutôt que de nous appuyer sur des suppositions, nous construisons des relations plus solides. Cela nous permet ensuite d’aborder les situations sensibles avec davantage de sérénité et de prendre ensemble de meilleures décisions, même lorsque le contexte est émotionnellement chargé.