Besser urteilen

Der Faktor Rauschen beim Prozess des Entscheidens

Wie können wir sicherstellen, dass unsere Urteile und Entscheidungen konsistenter sind und konsistenter ins Ziel treffen?

In einer idealen Welt würden alle Richter der gleichen Logik folgen, um zu gerechten Urteilen für alle zu gelangen. Unabhängig von Ethnie, Geschlecht, Alter oder sonstigen Kriterien könnte man vor jedem Richter stehen und zuversichtlich sein, die gleiche Entscheidung, das gleiche Urteil zu erhalten.

In unserer Welt ist das natürlich ein Wunschtraum. Selbst in unserem eigenen Leben sind wir nicht konsistent darin, wie wir Dinge beurteilen.

Was ist es, das uns daran hindert?

Beim Beurteilen und Entscheiden werden Logik und Emotion oft als konkurrierende Mitspieler gesehen, und die Logik ist dabei der Star. Der Emotion wirft man unerfreuliches „Drama“ vor, das um jeden Preis von der Logik zu beherrschen sei. Aber wer sich an den Vulkanier Mr. Spock von Star Trek erinnert, versteht vielleicht, warum die Anwendung von Logik allein schwierige – oder komische – Missverständnisse bewirken kann. Natürlich würde Spock selbst mit seinem Streben, rein logisch zu sein, die Komik seiner eigenen Missverständnisse nicht wirklich verstehen. Aber ganz im Ernst: Aller Emotionen beraubt zu sein, ist nicht besonders lustig.

Eines der neuen Forschungsergebnisse in den 1990er-Jahren (dem „Jahrzehnt des Gehirns“) war, dass wir mit Logik allein nicht wirklich gut funktionieren. So schrieb der Neurowissenschaftler Antonio Damasio 1994 in seinem Buch Descartes’ Error: „Wenn Emotion in dem Bild des logischen Denkens ganz außen vor gelassen wird, wie es bei bestimmten neurologischen Störungen der Fall ist, wird das Denken sogar noch fehlerhafter, als wenn Emotionen unsere Entscheidungen in die Irre führen.“

Es ist bekannt, dass der Körper Erinnerungen an emotionale Erfahrungen wie z. B. Traumata bewahrt. Damasio meint, dass somatische Marker – emotionale Erfahrungen, die als Markierungen im Körper gespeichert werden, damit wir in künftigen Situationen schneller entscheiden können. Das könnte helfen, uns den Impuls zu geben, den wir noch brauchen, wenn wir alle unsere kühlen Kalkulationen gemacht haben und es noch immer Alternativen zu bedenken gibt. Vielleicht ist das die Stelle, an der emotionale Reaktionen wie Empathie, Erbarmen und Mitgefühl ins Spiel kommen.

Descartes’ Fehler, so Damasio, war, dass er sich eine klare Trennung von Geist und Körper vorstellte: „Ich denke, also bin ich.“ Doch die Sicht von Körper und Gehirn als diskreten Systemen beschränkt unser Verständnis des Gesamtbilds, und dazu gehört die zentrale Rolle der Emotion bei der Entscheidungsbildung. Damasio fordert uns auf, nicht den gleichen Fehler zu machen wie Descartes.

Stellen wir uns also vor, dass sowohl Logik als auch Emotionen im Spiel sind, wenn wir zwei andere Fehlerquellen betrachten, die einen weitreichenden Einfluss darauf haben, wie wir urteilen und entscheiden.

Die erste, die kognitive Verzerrung (Bias/Voreingenommenheit, systematische Abweichung), ist den meisten von uns bekannt. Sie ist die Kehrseite der wunderbaren Fähigkeit des Gehirns, eine schwere Frage durch eine einfache zu ersetzen, sodass wir aufgrund von Erfahrung schnell entscheiden können. Diese Abkürzungen werden als Heuristiken bezeichnet. Heuristiken sind in vielen Situationen hilfreich, haben aber auch das Potenzial, Entscheidungen, Überzeugungen und Verhalten fehlzuleiten. Sie können außerdem zu Fehlern aufgrund von Voreingenommenheit führen, wenn wir nicht wachsam sind.

Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat 2011 in seinem Buch Thinking, Fast and Slow (auf Deutsch Schnelles Denken, langsames Denken) viele Prozesse erklärt, durch die Voreingenommenheit sowohl das schnellere, primär intuitive Denken – „System 1“ – als auch das langsamere, methodischere, aufmerksamkeitsfokussierte Denken – „System 2“ – verzerrt.

Zehn Jahre danach betrachtet Kahneman mit den Co-Autoren Olivier Sibony und Cass Sunstein ein zweites Hindernis für fundiertes Urteilen und Entscheiden, das ebenfalls von kognitiven Verzerrungen beeinflusst wird: den Streuungseffekt Noise (Rauschen). Im Prozess des Entscheidens ist Rauschen die Variabilität der Urteile, zu denen Menschen je nach Person oder Situation kommen, wenn es wichtig ist, dass die Ergebnisse konsistent und gerecht sind. Verzerrung (also Voreingenommenheit) und Rauschen sind die Zwillingsfehler, wenn es darum geht, zu Entscheidungen zu kommen – die Buckel auf dem Weg, die uns am Ziel eines fundierten Urteils vorbeilenken können.

Es ist wichtig, den Begriff Rauschen nicht mit Ursachen des Rauschens bei der Entschei­dungsbildung zu verwechseln – Stimmung, Ablenkungen, kognitiven Verzerrungen –, die alle natürlich ebenso zu inkonsistenten Urteilen führen. Rauschen bezeichnet die Variabilität selbst. Kahneman illustriert dies mit dem Beispiel von Teams bei Schießübungen. Wenn ein komplettes Team auf dieselbe Seite der Zielscheibe danebenschießt, ist das Resultat des Teams statistisch verzerrt (biased). Man kann vorhersagen, dass der nächste Schuss auf dieselbe Seite gehen wird wie alle anderen. Sind die Schüsse dagegen über die ganze Zielscheibe verstreut, ist das Resultat statistisch „verrauscht“. Der nächste Schuss könnte überall hingehen. Letztlich sind sowohl Verzerrung als auch Rauschen Fehler; ein Team, das gewinnt, würde im Idealfall ins Schwarze treffen.

Die Zielscheibe A stellt Noise/Rauschen im Entscheidungsprozess dar, B zeigt Bias/Verzerrung, und C zeigt Rauschen und Verzerrung.

Nach Noise: Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können von Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein

Störfaktor Rauschen

Ärzte, die Diagnosen stellen, Lehrer, die Noten vergeben, Unternehmen, die einstellen oder befördern – sie alle sind Beispiele dafür, wie wechselhafte Beurteilungen (Rauschen) dauerhafte und manchmal verheerende Auswirkungen für die beurteilte Person haben können. Das deutlichste Beispiel ist aber wohl das Gericht. Das gesamte Justizsystem, in welchem Land auch immer, ist unweigerlich ein Bereich, in dem bei Urteilen durch Menschen große Variabilität, d. h. Rauschen herrscht. Überraschenderweise kommt dies sogar in Bereichen vor, die weithin als rauschfrei gelten, z. B. in der Analyse von Fingerspuren oder Blutspritzern.

Es wäre empörend, wenn drei Personen, die wegen der gleichen Straftat verurteilt wurden, völlig unterschiedliche Strafmaße erhielten. […] Und trotzdem war und ist dieser Missstand in vielen Ländern nach wie vor Realität.“

Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein, Noise: Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können

Dies leuchtet ein, wenn man bedenkt, dass jeder „Beurteiler“ – von dem festnehmenden Polizeibeamten bis zu der Person, die auf die Richterbank berufen worden ist – unter dem Einfluss eigener Erfahrungen und kognitiver Verzerrungen urteilt. All diese Verzerrungen können, neben zufälligen Faktoren wie z. B. der Laune oder sogar dem Wetter, zum Rauschen beitragen.

Kahneman und seine Kollegen stellen zwei Hauptarten von Rauschen fest, die sich in Urteilen eines Richters über eine Vielfalt von Fällen, aber auch in Urteilen verschiedener Personen zum selben Fall, widerspiegeln.

Wie Ihnen jeder Verteidiger sagen wird“, schreibt Kahnemans Forscherteam, „haben Richter einen bestimmten Ruf, einige gelten als ‚harte Henkertypen‘, die strenger sind als der durchschnittliche Richter, andere als ‚Richter mit Herz‘, die milder urteilen als der durchschnittliche Amtskollege. Wir nennen diese Abweichung Level-Fehler – also individuelle Unterschiede in der Grundeinstellung (Level) des Urteilenden“, und die Variabilität dieser Fehler wird als Level-Noise bezeichnet.

Im Fall scharfer Richter lässt dieses persönlichkeitsspezifische Rauschen vermuten, dass sie in jedem ihrer Fälle gleich streng wären. Das geschieht allerdings nicht. Sie können in manchen Fällen schärfer sein als in ihrem persönlichen Durchschnitt, in anderen jedoch milder. Dieses individuelle fallbezogene Rauschmuster wird Pattern-Noise genannt.

Auch zufällige Einflüsse können zu Pattern-Noise beitragen. So kann ein Richter, der generell scharf in der Strafzumessung ist, bei einer Angeklagten, die ihn an seine Tochter erinnert, milder sein. Und um noch eine Schicht Komplexität hinzuzufügen: Wenn der Richter besser gelaunt ist als sonst, weil seine Tochter in der Schule eine Auszeichnung erhalten hat, ist er der Angeklagten gegenüber, die ihr ähnlich sieht, vielleicht noch gnädiger als sonst. Diese Variablen bilden eine Unterart des Pattern-Noise und werden als Occasion-Noise (situatives Rauschen) bezeichnet. Laut Kahneman beeinflusst es „all unsere Urteile, andauernd“.

Eine der meistuntersuchten Quellen von Occasion-Noise ist die Stimmung. Wenn wir gut gelaunt sind, sind wir bekanntlich oft anerkennender, positiver, hilfsbereiter und weniger geneigt, erste Eindrücke zu hinterfragen. Außerdem sehen wir das Verhalten anderer Menschen in rosigerem Licht. Es liegt nahe, dass bei schlechter Laune das Gegenteil zutrifft.

Wie man gestimmt ist, beeinflusst vieles, was man denkt und wahrnimmt, und wie man urteilt. Es beeinflusst auch, wie leichtgläubig man ist – wie leicht man sich durch eindrucksvoll tönende, aber unsinnige Formulierungen einnehmen lässt. Verhaltensforscher, die diese Eigenschaft untersuchen (Ihr Forschungsgebiet heißt offiziell „bullshit receptivity“, also „Empfänglichkeit für Unsinn“.), kombinieren beliebige Modewörter und fordern ihre Probanden auf, den Tiefsinn von Sätzen wie diesen zu bewerten: „Verborgener Sinn transformiert unvergleichliche abstrakte Schönheit.“ oder „Imagination ist innerhalb exponentieller Raumzeitereignisse.“ In einer Studie stellte Joseph Forgas mit ähnlichen pseudo-tiefsinnigen Phrasen fest, dass gut gelaunte Menschen eher Sinn in Schwurbeltexten sehen und Täuschung oder Manipulation mit geringerer Wahrscheinlichkeit erkennen.

Wenn man Menschen also in eine gute Stimmung versetzt, macht man sie empfänglicher für Unsinn und generell leichter überzeugbar. „Umgekehrt“, so Kahneman, „sind Augenzeugen, die irreführenden Informationen ausgesetzt sind, besser imstande, diese zu ignorieren – und Falschaussagen zu vermeiden –, wenn sie schlechter Stimmung sind.“

Unser Urteil hängt davon ab, in welcher Stimmung wir sind, welche Fälle wir gerade besprochen haben, ja sogar vom Wetter. Wir sind nicht zu jeder Zeit die gleiche [sic] Person.“

Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein, Noise: Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können

Vor Gericht können Sie sich also wünschen, dass Augenzeugen schlecht gelaunt sind, damit sie nicht falsch gegen Sie aussagen. Gleichzeitig hoffen Sie, dass die Geschworenen guter Laune sind, sodass sie Sie weniger wahrscheinlich für schuldig befinden. Was wir zum Wohl der Gesellschaft aber wirklich wollen, sind nicht günstige Stimmungsverhältnisse im Gerichtssaal, sondern konsistente, korrekte und gerechte Urteile.

Von diesem Ideal sind menschliche Justizsysteme allerdings weit entfernt, und so ist klar erkennbar, warum Rauschen ein Problem ist. Aber wie viel davon können wir realistischerweise abstellen?

Wie viel Rauschen ist zu viel?

Weil jeder von uns seine eigenen Voreingenommenheiten mitbringt, wird der Entscheidungsprozess immer in gewissem Maß verrauscht sein. Hinzu kommt, dass Erbarmen und Mitgefühl inhärent verrauschte Einflüsse sind, aber in einer Welt ohne sie würden wir nicht leben wollen. Tatsache ist auch, dass der menschliche Geist zu perfekter Konsistenz einfach nicht fähig ist. Vollkommen rauschfreie Entscheidungen sind daher unerreichbar. Unsere beste Option ist, die Urteile, die wir bilden, zu überprüfen, die problematischen Einflüsse zu finden und nach Möglichkeit zu steuern, was wir steuern können.

Wie überprüft man Urteile? Nun, die Richtigkeit einer Wettervorhersage kann man z. B. messen, indem man sie einfach mit dem tatsächlichen Wetter vergleicht. Aber nicht alle Urteile können auf diese Weise verifiziert werden. Die Antwort, so Kahneman, sei, ein „Noise Audit“ durchzuführen – den Prozess der Urteilsbildung über eine große Zahl von Fällen hinweg zu überprüfen, statt auf das Ergebnis jedes einzelnen Falles zu schauen.

Die Überprüfung des Prozesses statt eines einzelnen Ergebnisses funktioniert bei Voraussagen, beispielsweise über das Wetter, aber auch bei wertenden Beschlüssen wie der Aburteilung von Straftätern, Restaurantkritiken oder der Einstellung neuer Mitarbeiter. Darüber hinaus ist sie der beste Ansatzpunkt, um die eigenen Urteile gerechter zu machen.

Wichtige Entscheidungsträger könnten davon profitieren, ihre Urteilsbildung zu verbessern, doch bedauerlicherweise erkennen sie oft nicht, dass das Problem sie selbst betrifft. In der Forschung halten Führungskräfte – wie erfahren sie auch sein mögen – stur an dem fest, was sie als „Intuition“ oder „Bauchgefühl“ bezeichnen. „Was die Frage aufwirft:“, kommentieren Kahneman, Sibony und Sunstein mit einer gewissen Schärfe „Was genau bekommen diese Leute, die sowohl mit Autorität als auch mit hohem Selbstvertrauen gesegnet sind, von ihrem Bauch zu hören?“

Fachkräfte erachten es nur selten als notwendig […], sich mit Noise in ihren eigenen Urteilen oder denjenigen ihrer Kollegen auseinanderzusetzen.“

Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein, Noise: Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können

Die Realität ist: In einer Studie nach der anderen haben diese Bauchgefühle und Intuitionen fundierte und richtige Urteile behindert, statt sie zu verbessern. Regeln und Algorithmen haben menschliche Beurteiler jedes Mal übertroffen.

Warum wenden menschliche Entscheidungsträger dann nicht öfter Regeln an? Weil sich ein „Bauchgefühl“ per Definition richtig anfühlt. Kahneman nennt es „ein internes Signal, eine Belohnung, die wir uns selbst geben, sobald wir die Fakten und das Urteil zu einer in sich stimmigen Geschichte zusammengefügt haben“. Er ergänzt: „Unser subjektives Überzeugtsein von der Richtigkeit unserer Urteile hängt nicht unbedingt mit ihrer objektiven Genauigkeit zusammen.“

Die emotionale Belohnung, die wir bekommen, wenn wir „aus dem Bauch heraus“ urteilen, ist so verführerisch, dass wir begierig zugreifen, besonders wenn wir nicht genügend Fakten haben, auf die wir eine Entscheidung stützen können, oder wenn wir versuchen, etwas Unvorhersehbares vorherzusehen. In solchen Situationen verschließen wir gewöhnlich die Augen vor unserem eigenen Unwissen – und je umfassender unser Unwissen ist, umso mehr sind wir gezwungen, unser Bauchgefühl als Entscheidungsgrundlage zu rechtfertigen.

Anti-Rausch-Strategien

Mechanische Entscheidungen sind weniger verrauscht als menschliche, besonders wenn große Datenmengen zu berücksichtigen sind. Doch auch Maschinen machen Fehler. Ein Algorithmus, der Ethnie oder Geschlecht identifiziert und anzeigt, könnte durchaus Resultate bringen, die rauschfrei, aber stark verzerrt sind.

Kahneman und seine Kollegen streben aber nicht an, menschliches Urteilen durch mechanische Voraussagen zu ersetzen. Ihr Ziel ist es, die menschliche Urteilsbildung zu verbessern. Einige der Methoden, die zur Verbesserung von Regeln und Algorithmen angewandt werden, verbessern allerdings auch die menschliche Urteilsbildung.

Niemand sollte bezweifeln, dass es möglich – sogar leicht – ist, einen von Noise freien, aber zugleich rassistischen, sexistischen oder anderweitig diskriminierenden Algorithmus zu entwickeln.“

Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein, Noise: Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können

Der erste Schritt ist die Erkenntnis, dass die Zwillingsfehler Verzerrung und Rauschen ziemlich hinterhältig sein können. Man kann versuchen, Verzerrungen entgegenzuwirken, indem man sie aus fertigen Urteilen herauskorrigiert (etwa so, wie man zu dem, was eine Waage anzeigt, ein Kilogramm addiert, weil man weiß, dass sie um ein Kilogramm abweicht). Man kann auch versuchen, eine Verzerrung von vornherein auszugleichen, indem man Anstöße in eine bestimmte Richtung gibt. Automatische Aufnahmen in Altersvorsorgepläne, gut sichtbare Platzierung gesünderer Lebensmittel in Supermärkten – das sind Beispiele für präventive Entzerrung (Debiasing).

Eine weitere Form präventiver Entzerrung zielt darauf ab, Menschen darin zu schulen, Verzerrungen zu erkennen und zu überwinden. Dies ist ein wenig direkter. Man lädt sie ein, sich an dem Prozess zu beteiligen, statt sie auf den richtigen Weg (oder den richtigen Gang im Supermarkt) zwingen zu wollen. Das ist allerdings ein kompliziertes Unterfangen. „Jahrzehntelange Forschungen haben gezeigt, dass Fachleute, die gelernt haben, auf ihrem Gebiet kognitive Verzerrungen zu vermeiden, oft Mühe haben, das, was sie gelernt haben, auf anderen Gebieten anzuwenden“, schreibt Kahneman. Die Herausforderung ist, zu erkennen, dass in Situationen jeglicher Art die gleichen Verzerrungen vorkommen.

Eine Alternative zu der Verhinderung von Verzerrungen oder ihrer nachträglichen Korrektur besteht darin, auf sie zu achten, während sie geschehen. So könnte die Funktion einer Person in einem Team, das eine Entscheidung zu treffen hat, darin bestehen, dass sie beobachtet, wie die Entscheidung gebildet wird, und anhand einer Checkliste in Echtzeit prüft, ob der Prozess gerade aufgrund von Verzerrungen auf Abwege gerät. Daraus könnte ein separater Aufgabenbereich innerhalb der Teamarbeit werden.

In Daniel Kahnemans Analogie treffen Urteile und Entscheidungen, die möglichst frei von Verzerrung und Rauschen sind, konsistent ins Schwarze.

Nach Noise: Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können von Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein

Sechs Prinzipien der Entscheidungshygiene

Es gibt durchaus Menschen, die besser im Beurteilen sind als andere. Oft sind das diejenigen, die „aktiv selbsthinterfragend“ sind – weniger anfällig für bestimmte Voreingenommenheiten und eher bereit, Gegenargumente zu berücksichtigen. Ja, Intelligenz und Können spielen eine Rolle, aber die besten Beurteiler sind fähig, sich vorzustellen, wie andere kompetente Beurteiler an ihrer Stelle denken könnten.

Dennoch gibt es Strategien, die helfen können, die menschliche Urteilsbildung generell zu verbessern. Quellen von Verzerrung aufzuspüren, ist eine solche Strategie. Zusätzlich haben Kahneman und seine Kollegen sechs Grundprinzipien einer „Entscheidungshygiene“ identifiziert, die helfen sollen, Rauschen zu beseitigen.

1) Bei Urteilen geht es um Genauigkeit, nicht um Ausdruck der eigenen Persönlichkeit.

Dieses erste Prinzip verweist auf die Tatsache, dass Pattern-Noise generell durch die Unterschiede in der Persönlichkeit entsteht, die uns Probleme jeweils unterschiedlich sehen lassen. Dies ist der Grund dafür, dass es so wichtig ist, klare, einfache Regeln, Standards oder strukturierte Leitlinien zu haben, die leicht einzuhalten sind, um besser übereinstimmende Urteile und weniger Rauschen zu erreichen.

2) Denken Sie statistisch und betrachten Sie den Fall aus einer Außenperspektive.

Betrachten Sie den Fall nicht als ein einzigartiges Problem, sondern als repräsentativ für ähnliche Fälle. Dies ermöglicht, Erkenntnisse aus früheren Fällen zu würdigen, und hilft, allzu großem Vertrauen in die eigene Urteilsfähigkeit vorzubeugen. „Man kann es Leuten nicht zum Vorwurf machen, dass sie das Unvorhersagbare nicht vorhersagen können“, räumt Kahneman ein, „aber man kann ihnen mangelnde Bescheidenheit bei der Vorhersage vorwerfen.“

3) Gliedern Sie Urteile in mehrere unabhängige Aufgaben.

Da das menschliche Gehirn immer auf der Suche nach Mustern ist (selbst wenn es keine gibt), versuchen wir unbewusst, aus den Informationen, die wir haben, eine stimmige Geschichte zu machen. Das geschieht sogar dann, wenn wir dafür ignorieren oder verfälschen müssen, was nicht passt. Wir erhöhen die Treffgenauigkeit unserer Urteile, wenn wir ein Problem in kleinere Aufgaben unterteilen und jede von ihnen unabhängig bearbeiten.

4) Widerstehen Sie voreiligen intuitiven Schlussfolgerungen.

Erinnern Sie sich an Damasios Gedanken, dass wir jenen letzten Impuls brauchen, der uns hilft, uns für ein Urteil zu entscheiden? Kahneman und seine Kollegen verbieten den Rückgriff auf Intuition nicht, aber sie sind sich einig, dass wir zuerst sorgsam die Fakten prüfen müssen – und zwar unter ordnungsgemäßer Einhaltung verfügbarer Regeln, Standards oder Leitlinien –, um sicherzustellen, dass unser Urteil nicht durch irrelevante Informationen verzerrt wird.

5) Bemühen Sie sich um unabhängige Urteile von mehreren Beurteilern, und erwägen Sie dann, diese Urteile zusammenzuführen.

Sie kennen vielleicht das Zitat aus Shakespeares Hamlet: „Nimm Rat von allen.“ Aber Sie wollen nicht alle zusammen im Konferenzraum haben, während Sie Ihr Thema präsentieren. Das würde nur zum Rauschen beitragen, denn die Meinung eines Menschen kann die eines anderen beeinflussen. Besser ist es, jedes Urteil separat einzuholen, bevor Sie die Beurteiler zusammenbringen, um zu einer Entscheidung zu kommen. Der zusätzliche Schritt, die Urteile zu mitteln, kann dazu beitragen, etwaige Verzerrungen herauszufiltern.

6) Nutzen Sie vorzugsweise relative Urteile und relative Skalen.

Relative Urteile gelingen uns besser als absolute. Mit anderen Worten: Es ist einfacher, etwas auf einer Skala einzustufen, wenn wir es an bekannten Fällen messen. Wenn wir eine leere Skala haben, ohne jegliche Vergleichswerte, ist ein einzelner Fall viel schwerer richtig einzustufen.

Was man von alledem mitnehmen kann, ist, dass menschliches Urteilen verrauscht ist; es ist mit Inkonsistenz und Fehlern behaftet. Ja, in einer idealen Welt wären sich alle Beurteiler einig und kämen zum gleichen Schluss. In jeder Situation, in der wir beurteilt würden, könnten wir zuversichtlich sein, dass wir fair, konsistent und korrekt behandelt würden. Voreingenommenheiten spielten keine Rolle, das Wetter spielte keine Rolle, kulturelle Unterschiede spielten keine Rolle: Das gleiche Urteil würde erreicht, ohne Rücksicht auf die Hautfarbe, das Stadtvierteil, aus dem wir kommen, oder die Laune eines Richters.

Tatsache ist, wir leben nicht in einer so perfekten Welt, und wir werden Rauschen in der menschlichen Urteilsbildung nie ganz eliminieren können. Aber diese Prinzipien anzuwenden, kann unsere Leistung in unserem eigenen, persönlichen Umfeld enorm verbessern.